terça-feira, 21 de fevereiro de 2017

Morrer como Opção


Não aprendemos como optar por morrer.
Pelo menos, eu não sei. Devo ter chegado atrasado no dia dessa aula... como sempre.
Deixei de usar relógios. Não preciso de um aparelho para lembrar-me que vou morrer.

Também, pouco sabemos sobre como reagir à morte de nossos queridos. Familiares e amigos. Qualquer um pelos quais nutramos simpatia, afeto ou amor. Quem dizer que tem tudo planejado está mentindo de pé junto. Ninguém planeja a própria morte, nem os suicidas.
A morte é nosso último presente. Não haverá mais futuros.
Amanheceres, amanhãs, nem depois.
Nossa rede se desfaz aqui.

Somos patéticos ante o inevitável. O morto nos mostra, com seu derradeiro adeus, nossa enorme insignificância. Somos falhos, finitos e breves.
Mesmo que vivamos mais de 100... e 1 anos.

A imortalidade não combina conosco.

DEP

segunda-feira, 23 de janeiro de 2017

The Boy in the Bubble

Disse, num outro post, que: "vemos somente aquilo que parecemos entender". Ou então ansiamos tanto pertencer que abraçamos a forma e nos esquecemos, inocentemente, da função. Fazemos isso com - me arrisco a apostar - quase tudo.
Assumimos a forma e prestamos nenhuma atenção à função de seja lá o que for.
Enquanto funcione...

Quer ver um caso disso?
Leia a seguinte letra da música "The Boy in The Bubble" de Paul Simon, linha por linha. Não pule nenhuma e, depois, lá embaixo escute a versão musicada.

The Boy in The Bubble - Paul Simon

It was a slow day
And the sun was beating
On the soldiers by the side of the road
There was a bright light
A shattering of shop windows
The bomb in the baby carriage
Was wired to the radio
These are the days of miracle and wonder
This is the long distance call
The way the camera follows us in slo-mo
The way we look to us all
The way we look to a distant constellation
That's dying in a corner of the sky
These are the days of miracle and wonder
And don't cry baby, don't cry
Don't cry
It was a dry wind
And it swept across the desert
And it curled into the circle of birth
And the dead sand
Falling on the children
The mothers and the fathers
And the automatic earth
These are the days of miracle and wonder
This is the long distance call
The way the camera follows us in slo-mo
The way we look to us all

E, agora sim, escute Paul Simon cantando.



ou então, prestem atenção nesta outra versão da mesma música.
E pensem criaturas!
MordeDeus!


Abraços a todos


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quarta-feira, 11 de janeiro de 2017

A Jovem e Surpreendente Gestão de Informação

O que é Gestão de Conhecimento, afinal?

Em 1994, Davenport definia a Gestão de Conhecimento como: "o processo de coleta, distribuição e uso efetivo do conhecimento" (Knowledge management is the process of capturing, distributing, and effectively using knowledge). Que é usada ainda até hoje, mudando uma ou outra palavra, aqui e ali.

E a Gestão de Informação?

E ainda temos o fato da diferenciação entre informação e conhecimento. Muitas áreas cinzas e confusões. Primeiramente; informação não é conhecimento! (Pensou o que?)
Só para complicar, a informação é uma (1) coisa e o conhecimento é seu fractal (1xn). A escolha é sua; Mandelbrot ou Julia, não importa.

Quando falamos em jovem, imediatamente nos vêm à cabeça, não somente a juventude cronológica mas também a inovação. A juventude como estado e a inovação como conceito abstrato.

Convenhamos que a gestão de informação se formaliza desde o momento em que os documentos são organizados pelos motivos que forem. Documentos organizados em bibliotecas, documentos organizados por temas, documentos guardados ou separados em coleções; atas, volumes científicos, recibos de contas, cartas de amor, etc.


Logo, nos surpreendemos ao aliar juventude à gestão de informação, pois por definição, parece paradoxal que ela possa ser jovem, nova e, ao mesmo tempo, tão velha que tenha uma história documentada, tão grande, ou talvez mais, do que a história da própria humanidade.
Visto que, uma sem a outra, não existe. Mesmo apesar dessa nossa ignorância.
(Também não vemos o ar, no entanto, sabemos que ele está ai.)

A história da humanidade documentada em documentos e os documentos testemunhas da história da humanidade. O fato simples de criar documentos, exige antes, uma hierarquização e organização de dados e informações. Tornando-os acessíveis ao usuário-consumidor.
Isto é gestão de informação, não de conhecimento.
Logo, jovem, nos pareceria um contrassenso, mas vamos convir, a juventude nunca é a mesma. Enquanto a gestão de informação, não somente acompanha, como muitas vezes ela mesma é promotora da emergência dos movimentos ditos 'jovens'.

Vejamos como isso acontece quando, por exemplo, na Era Digital, os avanços são documentados ANTES de ser assimilados pelos seus usuários-consumidores. Todas as novidades que mudem o comportamento "jovem" são resultados de documentações anteriores.
E aqui... a surpresa. Quando, por fim, entendemos o que acontece à nossa frente.





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Referências

Wilson, T.D. (2002) "The nonsense of 'knowledge management'" Information Research, 8(1), paper no. 144   [Available at http://InformationR.net/ir/8-1/paper144.html]
Davenport, T.H. et al., Building Successful Knowledge Management Projects at http://www.providersedge.com/docs/km_articles/building_successful_km_projects.pdf
Milton, N., Knowledge Management FAQ at http://www.knoco.com/knowledge-management-FAQ.htm
Koenig, M.E.D., What is KM? Knowledge Management Explained at http://www.kmworld.com/Articles/Editorial/What-Is-.../What-is-KM-Knowledge-Management-Explained-82405.aspx
Davenport, T.H., Some Principles of Knowledge Management at http://www.strategy-business.com/article/8776?gko=f91a7
Arjan Ten Cate, Knowledge management - A Theoretical Framework and Implementation at the “big four”, TCC da Faculteit der Economische Wetenschappen Erasmus Universiteit Rotterdam, 2016



segunda-feira, 2 de janeiro de 2017

Olho no lance!

Sou um S.L.
Não! Espere.
Deixe-me explicar, que ninguém começa um post indo diretamente para "Call me Ishmael" sem um bom motivo.
Passei muito tempo empregado, vendo a informação tomar forma, sintetizar e transformar-se em conhecimento. Participei desse processo até aprender alguma coisa, aqui e ali. Depois passei muito tempo desempregado, o que me levou a rever e reavaliar tudo o que aprendi e fiz. E ler e pensar sobre o assunto (informação)  de todas as fontes que conseguia.
Certo e errado.

Hoje, mais velho, sou o sujeito que participa das reuniões, quase não abro a boca e presto muita atenção no que é dito, como é dito, nos silêncios e nas caras e bocas. Antes e depois da reunião. Depois faço perguntas, e como tem acontecido ultimamente, faço relatórios.

Trabalho com Gestão de Conhecimento ou de Informação, se preferirem. Não sou o cliente, apesar de ser empático a ele. Mas e também, não sou o proponente principal, devendo antes saber e entender, contudo, da proposta em questão.

Fico a meio caminho entre os dois. Tento ficar algo parecido com um 'Equilíbrio de Nash' entre as partes. Como disse antes; não abro muito a boca. Escrevo e documento.
O que me leva a escrever este post é exatamente a consciência dessa minha posição e a percepção de sua necessidade.

A empresa na qual trabalho também trabalha com informação e conhecimento (GI/GC). Ainda mais, trabalha com memórias institucionais e todo o relativo a esses três produtos (GIM).
Sim, produtos! A primeira vez que os chamei assim, a bibliotecária achou graça e riu alto. E eu me envergonhei de que ela não conseguisse perceber que informação, conhecimento e memõrias, seriam transformados em produtos antes dela se aposentar.


Todas as propostas apresentadas, referem-se a projetos sobre coisas que não existem nessa configuração. Difícil de entender? É muito fácil, na verdade, siga-me:
  • As empresas (não importa seu tamanho, serviço ou produto) produzem informação. Em documentos, muitos milhares de documentos relativos a várias funções e processos (legais, recursos humanos, insumos, logística, etc.).
  • A tramitação desses processos é, na maior parte das vezes, assumida como rotina. Toda rotina tem um tempo certo para ser executada. Algumas mais outras menos, mas invariavelmente, são chamadas de: rotina.
  • Essas rotinas consomem muitos recursos (humanos, financeiros e materiais). Quanto mais, ou maiores, as rotinas, mais ou maior será o consumo de recursos. Isto onera a empresa e seu produto.
São estas rotinas que o uso criterioso da gestão de informação (GI), algumas vezes aliada à tecnologia, muda.

Pois é, o que mais tenho visto são empresas comprando a última tendência da moda em tecnologia e transferindo para ela toda a confusão analógica de papeis, documentos e processos que estavam indo para o "arquivo morto". Obtendo com este singelo expediente: uma confusão digital de imagens de documentos que serão, logo depois, acompanhados por documentos digitais criados em modernos softwares de fazer doidos. Tudo a caminho da obsolescência e incompatibilidade.
E à ocupação de espaço físico valiosíssimo nas empresas com originais perdidos no meio do papel.
Mover o caos para a 'nuvem' se reduz a exatamente isso: mover o caos para a nuvem.

Timeline de desenvolvimento de Tecnologias

A introdução da tecnologia aos processos executados nas empresas aumentam a velocidade do processo, não da decisão e muito menos da execução de estratégias. Isso fica a cargo de nós, gente. Por muito mais que os softwares consigam fazer relações cruzadas, estas relações somente têm valor quando são investidas de significado por nós, humanos.
Ainda temos a última palavra nesta relação.

Exatamente por isso é que me surpreendo quando, nas reuniões de trabalho, percebo o desconhecimento do valor da documentação, da informação e da memória institucional, que muito gestor têm e que se encontram sob sua responsabilidade.

Que as soluções mais caras, nem sempre são as melhores. Que as soluções apresentadas, às vezes, podem ir muito além do que esperávamos. E que estas soluções podem mudar a rotina de tal forma que as rotinas anteriores se tornem mais baratas e descubramos novos e inesperados mercados.
Esta surpresa me surpreende.

Muito mais quando são millenials e gente muito mais jovem que eu, criados e alfabetizados na tecnologia.

O engessamento de processos e rotinas e a manutenção desta situação pela alta diretoria, é capaz de criar tal confusão que o 'longe dos olhos, longe do coração' documental, passa a ser ferramenta de gestão estratégica. Poucos entendem e muitos se surpreendem quando uma solução de gestão documental elimina quase de 99% do tempo na rotina executada.

E muito mais quando algumas dessas soluções já estão dentro do organograma da organização, só que com seus elementos tão separados uns dos outros. Organogramas definidos.

Pergunte-se, qual a qualidade de comunicação existente entre departamentos da sua empresa? Quais departamentos funcionam síncronos e por quê? Expedição e comercial ao menos se falam? Se convidasse todos para uma happy hour, será que haveriam grupos separados por setor ou um grupo só. Do que falariam?
E quando falam com clientes, a língua é uma só? Como é, então?




Ultimamente, após análise criteriosa de alguns projetos, temos chegado a conclusão que os produtos da gestão projetada iriam muito além do originalmente planejado.

Nos últimos seis projetos dos quais participei, cinco resultaram em produtos além do imaginado. Todos os elementos necessários para a criação da inovação já estavam presentes. A nova diagramação fez com que pudéssemos vê-los mais claramente. O que me faz pensar que temos que estar prontos para a ocorrência do "serendipity"
De fato, deveria até haver um manual junto ao PMBOK.

Mas, junto a esta ocorrência deverá haver também, sempre, uma atenção aos detalhes enterrados no meio de toda essa informação. Perdidos, pela mecânica auto exclusão, na rotina diária.
Verdadeiros tesouros de "arquivo morto" (outro post) e sincronicidade. Que alguém deve estar atento e descobrir no garimpo da revisão. E atenção ao detalhe.


Sou um "S.L., um Sílvio Luis". Lembra dele? "Olho no lance!"
São nos comentários e na revisão que percebemos os detalhes escondidos na rotina diária.




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segunda-feira, 5 de dezembro de 2016

Mateus 21: Uma Metáfora de ROI

...

Hoje, a relação de utilidade (ROI) se dá, pragmática, pelo resultado da receita menos o custo sobre o custo multiplicado por 100. Uma equação simples.


Mas, e o que tem Mateus com isso?
Mateus 21, nos conta da ocasião em que Jesus Cristo expulsou os mercadores do templo. Convenhamos que templo, qualquer que seja, não é, teoricamente, o lugar mais adequado para fazer comércio de seja lá o que for. Sim?
Ou o importante "é levar vantagem em tudo", certo?
Mas, acredito, que aquilo tenha sido pouco mais que uma metáfora.

Contudo, o espírito era esse mesmo, os vendilhões estavam lá só pelo lucro. E, talvez por isso mesmo fossem limitados à visão do entorno.
Às favas a crença e a devoção!
Não entendiam, e pouco lhes interessava...

Vejamos:
Faz tempo, quando ainda fazia especialização, me surpreendia com o conceito de 'conhecimento velho' (sic) de alguns colegas. Digo, me surpreendia, pois para mim fazia tanto sentido quanto: jogar fora Pitágoras e seus triângulos gregos, visto que os celulares modernos (Smartphones) já vêm com calculadoras.
Espero não esquecer disso toda vez que me defrontar com algo, ou algum conceito novo.
Ou, mudando o viés um pouquinho, deveria apresentá-los a esta conferência de Kevin Kelly no TED 2005. Talvez percebessem, por fim, como neste caso a tecnologia muda a forma como as ideias são geradas.
E, por fim, talvez entendessem..

Pelo visto começaram a acreditar nos clichês mercadológicos que defendem que na novidade está a verdade, ou pior, que a verdade existe por ser nova. Antes eram outras verdades e inovações velhas (sic, de novo), não mais úteis.
Respostas imediatistas para perguntas seculares.
Adicionávamos velocidade, e para haver equilíbrio, eliminávamos o entendimento da equação.

Tempos depois, escrevi este comentário para um artigo sobre inovação e retorno do investimento.
A visão do sr. X (grande empresário paulista), é tendenciosa no mínimo.
Encaixa o redondo disruptivo no quadrado mercantil. Se a inovação não tem utilidade econômica, não atende ao ROI, não serve para nada.
Acabou de descrever... a música, por exemplo.


Disruptivo, pela própria acepção da palavra, quebra "paradigmas estabelecidos" (uff). Não se espera que preexistam modelos econômicos estabelecidos para obtenção de vantagens da inovação. Ou que os atuais sejam capazes de fazê-lo. O caminho É exatamente o inverso; primeiro a inovação, depois a adoção e sua aplicação em escala, e por último, lá vem o benefício pecuniário. $.

Depois, me corrijo: antes vem a cultura, que a inovação irá criar pelo simples fato de existir e ser replicada.

E, por outro lado, como estas inovações ocupam espaços subutilizados ou acabam criando espaços novos, a percepção de vantagens (de uso) criam mudanças (paradigm shifts) em outras áreas periféricas. Algumas impensadas.

Foi o caso da televisão com o cinema, por exemplo. Dos automóveis com os trens e o avião com o navio, para citar os mais óbvios. Os últimos "perderam valor" à medida que os primeiros eram cada vez mais adotados. E essa adoção sofria mudanças muito mais específicas a cada um deles, no processo.
Então vemos que, a adoção de um, não necessariamente, eliminará o outro.
Houve adaptações e mudanças.

Mudamos nós.
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segunda-feira, 14 de novembro de 2016

Sobre Caminhos para combater a intolerância religiosa no Brasil

Faz alguns dias, fui trabalhar na aplicação do exame do Enem.
Primeira vez que fico do outro lado da prova. No primeiro dia foram perguntas de respostas diretas. O segundo trazia a 'famigerada' redação. Famigerada porque, por algum motivo que me foge à compreensão, pensar e escrever se tornou algo terrível e extenuante para quem está se acostumando a perguntar ao Google. Se esquecem que o primeiro passo da criatividade e inovação é pensado a tintas, e em silêncio. Colocar em gerúndio o infinitivo das informações coletadas.

Vendo a situação dos candidatos, decidi me inteirar do tema proposto da redação e para me ocupar, desenvolver uma redação mental, como se fosse minha a responsabilidade de fazê-la.
Das várias tentativas que fiz, me lembro que chegava sempre a um lugar que não era religioso. Lembrava de Buarque de Holanda, suas 'Raízes do Brasil' e pouco além disso. História e poucas páginas policiais. Guardei o que consegui e escrevo embaixo o que lembrei.
Espero não ter zerado a redação, pelo menos.


Caminhos para combater a intolerância religiosa no Brasil (Enem, 2016)

A população brasileira é composta hoje, na maioria, pelos movimentos populacionais que sempre houve no mundo. A maior parte destes movimentos migratórios foi resultado da intolerância religiosa ou política, acontecidas principalmente na Europa. Desde antes do Cisma e passando pela Reforma Protestante, grupos religiosos migraram atrás de segurança para América, sendo o Brasil um dos destinos finais.

Nossa cultura, podemos dizer, é uma amalgama de todas aquelas que aqui formaram uma identidade nacional. Há, claro, aqueles grupos étnicos que mantêm traços e costumes originais, mas a prática religiosa nunca tinha sido uma ofensa ou crime. Houve, contudo perseguições a alguns cultos, não-cristãos principalmente, mas com o passar do tempo se entendeu que eram tão válidos quanto qualquer religião dita 'oficial' num país laico.

O que há, e isto sim precisa urgentemente ser analisado, entendido e combatido, é uma intolerância racial travestida em intolerância religiosa. Elementos que, em grupos, por divergências políticas ou econômicas, chamam a si o direito de tentar intimidar outros grupos ou minorias. Aqueles que por falta de educação carecem de limites ou empatia. Aqueles que se sentem acima e além de qualquer responsabilidade pelos seus atos, pelo simples fato de ser eles, seu nome, seu partido político ou até mesmo a fortuita cor de sua pele.

No Brasil, para combater tal situação, não é preciso criar mais leis. Temos leis demais criando confusão, entropia. E delas, a impunidade é certamente, um dos resultados mais evidentes.
Entender a intolerância religiosa seria então; entender a intolerância racial, econômica ou política praticada entre a população.

E para fazê-lo precisamos, não somente ser firmes e draconianos, mas deixar claro e evidente que não serão permitidas transgressões de qualquer espécie contra qualquer indivíduo, não importando gênero, raça, nem credo. Contas bancárias ou solvência econômica não fazem parte da caracterização do humano.

Botar um aviso bem visível na porta: "Cortamos cabelo e pinto!"
Entenda quem quiser.

domingo, 4 de setembro de 2016

Relatório Pós Ação: Solução a Procura de Problemas

O Wikipedia usa a definição militar do que seja Relatório Pós Ação (ou Relatório Pós Evento) dizendo: "Qualquer forma de análise posterior a ação (RPA), uma análise retrospectiva numa sequência dada de ações previamente levadas a cabo, geralmente pelos próprios autores".

Da minha parte, recentemente tenho participado de várias reuniões, como apoio logístico. Isso me permite que, enquanto executo minhas funções, possa prestar atenção à plateia.
E tento "ler" no seu gestual, o ambiente criado pela exposição do orador.

Imediatamente depois da apresentação insisto em que seja feita uma avaliação - pelo menos do ambiente - da plateia como percebido pelos palestrantes. Todo e qualquer detalhe é importante. Pena que seja difícil fazer algumas equipes perceber que, depois de passado algum tempo, nossa memória não lembrará detalhes. Ainda mais se estivermos saciados e descansados.

Responda as seguintes perguntas:
  • O que deveria acontecer?
  • O que aconteceu de fato?
  • Porquê houve (se houve) diferenças?
  • O que aprendemos e como melhor aproveitar esse conhecimento?

Não se preocupe, não há resposta errada.
Veja bem, você entra lá com alguma intenção específica e seu interlocutor responderá com seus próprios interesses. Esta leitura deverá ajudá-lo a modular suas ações futuras. Afinal, a plateia e suas reações são o motivo pelo qual você está lá.
O conjunto de respostas, e a análise delas, poderá desenhar um ambiente totalmente inesperado de oportunidades. E precisamos somente identificar o, ou os melhores, caminhos para alcançá-los.

Além disso, ao observar com atenção, poderá perceber quais as verdadeiras necessidades (wants) da plateia. Isto pode mudar o curso de suas ações, seus serviços ofertados futuros, acredite. Suas propostas atuais vão mudar assim que as explicitar ao cliente.
Imagine quais, ou como elas serão, daqui a cinco anos.

Por outro lado, vendo mais do ponto de vista do cliente, as frases que não consigo calar se resumem a três:
  1. (Eles) Não entendem (o que oferecemos),
  2. (Eles) Não querem (o que oferecemos),
  3. (Eles) Acham caro pagar (o que cobramos pelo que oferecemos)

Veja que todas elas representam alguma forma de troca de significados e valores. Para qualquer oferta, seja de produtos ou serviços, esta troca de significados é evidente em vários níveis.

O fato de você saber que seu produto ou serviço É o que o cliente precisa, não significa que ele vai concordar, assim de cara, com isso.
Parafraseando Laura Klein; "um grande número de produtos são soluções em busca de um problema ou a aplicação da última tendência de design a um produto que já existia".

Seu produto ou serviço tem que, não somente solucionar o problema do seu cliente, mas deve fazê-lo da forma correta. Criando uma situação tal que o problema inicial dificilmente volte a surgir nas mesmas condições.
Ou melhor então, evitando que crie problemas mais à frente.

Às vezes eles estão tão próximos do problema que não conseguem mais enxergá-lo. Um fluxo de processos truncado e/ou truncando outros fluxos, dentro de um sistema complexo e o cliente não consegue enxergar.

Um desenho de solução desintoxicado da rotina, pode indicar caminhos muito mais adequados.
Pode fazer com que, um atendimento que demorava 40 dias seja executado em apenas 3 minutos, por exemplo. Mas, a rotina normal deles continuaria a demorar um mês e uma semana para completar, se não entendessem sua solução.
Como solução do problema deles que, casualmente, eles nem sabem que tem pois o assumem como "rotina".

O simples fato de não entender, seu produto ou serviço como a solução, é suficiente para o perceberem como mais um custo sem sentido. Logo, nestes tempos em que até a tecnologia patrocina a parcimônia, não vão querer saber dele. E nem de você, também.
Por isso, solucionar o passo anterior é muito importante.

Se os dois pontos anteriores não forem resolvidos imediatamente, prepare-se para enfrentar este outro.
Seja lá qual for o preço que estiver pedindo ou ofertando pelo seu produto ou serviço, este parecerá caro e não vão querer pagar. Lembre-se, se eles não entendem, não faz sentido, não tem valor.
Não vão querer pagar.
Você não quer isso. Seu produto/serviço não é gerar custo. Muito pelo contrario!

Por isso, o relatório do começo é tão importante.
Entender as necessidades e a reação do seu cliente e agir de acordo com elas para aumentar o entendimento da sua proposta. Para eles entenderem seu produto ou serviço.
Para que sua explicação dele se torne uma tradução cada vez mais fácil e simples às necessidades do ouvinte.
Para que faça sentido e se torne algo compreensível.
Não somente "uma solução à procura de um problema".

O primeiro passo é sempre: